So kommen neue Führungskräfte besser an Wie Developer die Teamführung meistern

Autor / Redakteur: Alicia Egger * / Stephan Augsten

Wer aus den Reihen eines Entwicklerteams an dessen Spitze aufsteigt, hat es nicht immer leicht. Man steht vor diversen Herausforderungen, die es für Menschen, die von außen hinzustoßen, nicht gibt. Allerdings haben interne Aufsteiger auch einige Vorteile.

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Neu im Team und doch allen wohlbekannt: Diese Konstellation des Führungswechsels bietet viele Vorteile, bedingt aber auch einige Notwendigkeiten.
Neu im Team und doch allen wohlbekannt: Diese Konstellation des Führungswechsels bietet viele Vorteile, bedingt aber auch einige Notwendigkeiten.
(Bild: Fauxels / Pexels )

Übertragen Abteilungsleiter und Firmengründer die Führung eines Teams einem Mitarbeiter aus den eigenen Reihen, bietet das einige Vorteile. Gans besonders gilt das für den Bereich der Softwareentwicklung, denn hier herrscht trotz des enormen Digitalisierungsgrades oft eine zutiefst menschliche, aufeinander eingespielte Arbeitsweise vor.

Für die Erfahrung und menschlichen Beziehungen, die sich erst im Laufe vieler Monate und Jahre herausbilden, gibt es schlichtweg keinen adäquaten Ersatz. Ein aus dem Team an dessen Spitze aufgestiegener Kollege kennt jedes einzelne Teammitglied. Er weiß um deren Stärken und Schwächen und weiß, welche Motivationsmaßnahmen bei wem am besten fruchten.

Auf diese Weise ist ein Führungskräftewechsel möglich, der viele jener Reibungspunkte vermeiden kann, die immer dann zu befürchten sind, wenn der neue Teamleiter von außerhalb stammt. Allerdings birgt der Aufstieg auch Gefahren. Neue Leiter von Entwicklerteams müssen diese kennen, sich ihnen stellen und sie meistern, um auch ihre Transformation vom Teammitglied zur Führungskraft zu meistern.

1. Die Tonalität beibehalten

In den meisten Entwicklerteams herrscht eine ausnehmend gelöste, geradezu entspannte Atmosphäre. Typischerweise ausgedrückt durch eine ausgesprochene Duz-Kultur, vielleicht auch ergänzt um diverse Rituale, Slangwörter und dergleichen. Viele neue Führungskräfte glauben, sie müssten sich nun in jeglicher Hinsicht davon distanzieren – in der Annahme, dass ein zu freundschaftliches Auftreten dabei hinderlich wäre, die nötige Autorität gegenüber diesem aufzubauen.

Just das ist jedoch falsch. Autorität entsteht in diesen Teams vor allem durch fachliche Expertise und gute Beziehungen zu den Mitgliedern. Die lockere Tonalität durch ein distanzierteres, nüchternes Vorgehen abzulösen, wäre mit einem willentlichen Bruch des bisherigen kollegialen, niedrigschwelligen Verhältnisses gleichzusetzen.

Bei den anderen Developern entstünde höchstwahrscheinlich der fatale Eindruck, die neue Führungskraft sei plötzlich nicht mehr „einer von ihnen“. Damit würde sich eine der größten Sorgen bei dieser Art von Führungswechsel bestätigen. Demensprechend sollte hier die gegenteilige Regel gelten: Einfach weitermachen und weitersprechen wie bisher. Das ist die gesündeste Methode, um dieses lebenswichtige Beziehungsband zum Team aufrecht zu erhalten.

2. Eine besonders große Attitüde als Ansprechpartner pflegen

Auch wenn im digitalen Bereich die Hierarchien zu den flachsten aller Berufe gehören, so gibt es doch auch hier immer eine gewisse Abstufung. Und wer vielleicht über Jahre zu einem Team gehörte, weiß sehr genau, wie man dort über die weitere Führungsebene von Abteilung und Unternehmen denkt; auch, welche Sorgen, Ängste und Nöte es hier gibt.

Derartiges Intimwissen ist nicht bloß wertvoll, es ist kostbar. Denn dadurch, dass die neue Führungskraft noch vor kurzem selbst zu diesem Zirkel gehörte, kennt sie dessen Ansichten nicht nur im Detail, sondern pflegte sie selbst. Nicht zuletzt deshalb, weil es natürlich bei einigen Developern nun eine Erwartungshaltung an ihren neuen Vorgesetzten gibt, sollte dieser auch bestrebt sein, sich zumindest nicht völlig zu verschließen.

Generell bedeutet das, mit dem Team bald nach Arbeitsaufnahme und danach regelmäßig Meetings abzuhalten. In Persona ist dafür die bevorzugte Vorgehensweise. Wo dies durch räumliche Trennung nicht geht, sollten die Möglichkeiten der Videotelefonie genutzt werden – in Bild und Ton ist das Zusammengehörigkeitsgefühl ungleich stärker als nur über das Telefon oder gar über distanzierte Kommunikationsmethoden wie die E-Mail oder Gruppenchats.

In diesen Meetings sollte es um folgendes gehen:

  • Die neue Führungskraft sollte Themen ansprechen, die sie noch aus ihrer Zeit als Teammitglied kennt.
  • Alle Mitglieder sollten die Gelegenheit haben, offen und ehrlich ihre Wünsche und Kritik anzubringen.
  • Die Führungskraft sollte darüber informieren, was umsetzbar ist, wie der Stand der Dinge ist – dafür sollten die Meetings regelmäßig stattfinden.

Vor allem der letzte Punkt ist zentral wichtig: Das Team darf nicht den Eindruck bekommen, dass seine Worte ins Leere gehen. Es muss eine echte Schleife entstehen. Das bedeutet auch, dass die neue Führungskraft zumindest versuchen sollte, Anregungen und Wünsche bei übergeordneten Stellen anzubringen.

Aber: Niemals sollten für kurzfristige Beliebtheitspunkte Versprechungen gemacht werden, die sich nicht einhalten lassen.

3. Neue Verhältnis-Claims im Team abstecken

Ein gut eingespieltes Team funktioniert harmonisch miteinander – auf einer beruflichen Ebene. Das bedeutet jedoch nicht, dass jeder jeden gleichgut leiden kann. Natürlich entstehen auch in kleinen Developer-Teams engere und weniger enge Verbindungen, bestimmt durch menschliche und berufliche Zu- und Abneigung.

Das heißt, die neue Führungskraft wird manche Teammitglieder mehr, andere weniger gut leiden können. Hierin besteht die stärkste Notwendigkeit darin, vom Gewohnten Abstand zu nehmen. Denn ein guter Teamleiter kennt weder Günstlinge noch hegt er gegen andere (offene) Antipathien.

Hier ist es also notwendig, sein Verhältnis zum gesamten Team anzugleichen. Nicht nur mit Worten, sondern im gesamten Verhalten. Andernfalls entsteht rasch eine teaminterne Konkurrenzsituation, die dem Klima nachhaltig schaden kann. Insbesondere mit gut gelittenen Personen sollten neue Führungskräfte dazu das Einzelgespräch suchen und ihnen erläutern, warum sie sich künftig nüchterner verhalten müssen.

4. Delegieren um der eigenen Verantwortung Willen

Je nachdem, mit welchem Vorgehensmodell das Team arbeitet, und selbst im Fall des ohne spezielle Rollen auskommenden Scrum-Modells wird die neue Führungskraft darin früher Arbeiten erledigt haben, die ihr besonders gut lagen – oder die sie auch einfach nur besonders häufig zugeteilt bekam. Nun wird zwangsläufig jemand anderes im Team diese Aufgaben nun übernehmen, vielleicht ebenfalls als Neuling in der Gruppe.

Hier besteht dann die nächste große Gefahr für die neue Führungskraft: Es ist ausnehmend leicht und verführerisch, bei dieser Person nicht nur besonders genau hinzuschauen, sondern vielleicht sogar wesentlich häufiger aktiv einzugreifen, als es hinsichtlich der neuen Position ratsam wäre.

Verständlich ist das allemal, schließlich ist es ja das ehemalige Tagesgeschäft. Jedoch sollte die Betonung unbedingt auf „ehemalig“ liegen. Wer nun Führungsverantwortung übernimmt, kann sich schlicht nicht mehr mit den Details des Tagesgeschäfts befassen:

  • Die jetzigen Führungsaufgaben lassen dafür realistisch betrachtet kaum noch Raum.
  • Auf denjenigen, der jetzt die Arbeit übernimmt, wirkt es höchstwahrscheinlich so, als würde er seine Aufgabe nicht korrekt wahrnehmen. Zudem wird er bei seiner Vorgehensweise immer wieder gestört.
  • Auf das Team wirkt es so, als könne ihr neuer Leiter nicht loslassen, würde misstrauen.

So sehr es vielleicht auch schmerzt, aber der neue Teamleiter kommt deshalb nicht umhin, sämtliche Aufgaben, die er früher im Team bearbeitete, zu delegieren. Er kann als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, kann Ratschläge geben. Mehr jedoch zieht nur Nachteile nach sich.

* Alicia Egger ist Personalberaterin. Ihr beruflicher Schwerpunkt liegt dabei auf personellen Transformationsprozessen innerhalb des Betriebes, damit diese so reibungslos und wirksam wie möglich ablaufen.

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