Erfahrungsbericht eines Agile-Beraters

Der Druck, im Konzern agil zu werden

| Autor / Redakteur: James Ifill * / Stephan Augsten

Um die Bereitschaft für Agilität im Konzern zu schaffen, muss sich die gesamte Arbeitsweise verändern.
Um die Bereitschaft für Agilität im Konzern zu schaffen, muss sich die gesamte Arbeitsweise verändern. (© Asha Sreenivas - stock.adobe.com)

Agilität verspricht höhere Flexibilität, mehr Dynamik, schnelle Reaktionszeiten – auf Kundenwünsche, Veränderungen im Markt oder regulatorische Anforderungen. Doch sind agile Prozesse der Königsweg für alles und jeden, auch für Konzerne?

Große Organisationen gelten als träge. Sie haben meist viele Workarounds und individuelle Lösungen für ein einziges Problem. Dazu wenig Kooperation zwischen den Abteilungen und damit Ineffizienzen und verlorenes Wissen. Und das führt dann zu falschen Prioritäten und verzögert Projekte. Ein Alptraum - für Unternehmen jeder Größe.

Verschärft wird das Problem durch intensiveren Wettbewerb, durch anspruchsvollere Kunden (aber auch Mitarbeiter), komplexere Projekte und vor allem durch die zunehmende Digitalisierung. Was also tun? Die wohl aktuellste Antwort darauf lautet: agil werden. Doch müssen große Unternehmen diesem Trend zwangsläufig folgen?

Die erste Herausforderung besteht darin zu erkennen, wohin man mit Agilität kommen will und was Agilität für ein Unternehmen tatsächlich bedeuten kann. Ist es mehr Transparenz in Projekten – weiß jeder, wie er wann mit welchem Outcome umzugehen hat? Oder geht es um Effizienz und Geschwindigkeit?

Was es auch immer sein mag, es geht nicht ohne eine Abschätzung, welcher Aufwand gegen welchen Gegenwert steht. Erst wenn ein C-Level eine Maßgabe hat, welchen Beitrag ein Projekt zur Erreichung des übergreifenden Unternehmensziels bringen kann und welche Investitionen und welches Technologie-Niveau dafür notwendig ist, kann sie oder er fundierte Entscheidungen treffen.

Die höhere Dimension – Agilität im Konzern

Was Start-ups fast selbstverständlich meistern, hat in Konzernen eine vollkommen andere Größenordnung. Konzerne ticken anders: Abteilungen arbeiten weitgehend unabhängig voneinander, mit eigenen Budgets, räumlich getrennt und in klaren, hierarchischen Strukturen. Wertschöpfung muss eindeutig zugeordnet werden, ohne die Bilanz zu verwirren. Eine Orientierung am Kunden endet an definierten Schnittstellen im Betrieb.

In vielen Konzernen wird es schon schwierig, überhaupt einzuschätzen, ob die agilen Ziele Vorrang haben vor traditionellerer Arbeit. Bei der Umsetzung der digitalen Transformation und agilen Methoden ist in erster Linie die IT gefragt, doch die ertrinkt im Tagesgeschäft. Und die Umsetzung liegt in den Fachbereichen – die damit extrem gefordert sind.

Um zu verhindern, dass Agilität wie viele IT-Projekte zur endlosen Geschichte wird, braucht es also einige Grundvoraussetzungen. Der Wandel ist ganz klar eine zusätzliche Belastung, denn das Geschäft muss weiter gehen, während es reformiert wird. Es ergibt auch keinen Sinn, Agilität sofort in alle Bereiche zu tragen.

Dennoch aber braucht es ein großes Konzept: Wie kann eine Struktur geschaffen werden, innerhalb derer kleine, agile Teams arbeiten können, die aber dennoch die Anforderungen des Business erfüllt und Compliance berücksichtigt? Manchmal wird dafür die gesamte Abteilungsstruktur aufgebrochen, zuweilen genügt es, in einzelnen Bereichen anzufangen.

Um die Bereitschaft zu Agilität zu schaffen, muss sich die gesamte Arbeitsweise verändern: angefangen von den Vergütungs- und Aufstiegskriterien bis hin zur Aufstellung der einzelnen Teams. Es braucht ein Klima der Offenheit und die Bereitschaft, sich ohne Grenzen auszutauschen. Das ist über eine große Organisation hinweg nicht in einem Schritt zu schaffen.

Organisatorische Erfahrungen aus einem Projekt

Konzernprojekte haben es in sich. Oft wird zwar unternehmensweit geplant, die Teams aber arbeiten agil an kleinen, überschaubaren Aufgaben mit klar definierten Ergebnissen – immer informiert über das größere Ziel und den Status aus anderen Teams.

Werden Abteilungen zu Core Deliverable Areas, so gibt es innerhalb dieser Bereiche Teams für Produkte und für Features, deren Aufgabe es letztlich ist, Produkte und Services in planbare Einheiten herunterzubrechen. Abhängigkeiten und Risiken für jeden Zeitpunkt im Lebenszyklus im Blick zu behalten ist Aufgabe sowohl der einzelnen Teams als auch einer übergreifend arbeitenden Gruppe.

Doch es ist in der Praxis nicht einfach, zu diesem Punkt zu kommen, denn diese Arbeitsweise stellt eine Herausforderung dar: Die Teams waren es gewohnt in abgeschlossenen Einheiten zu arbeiten und ihre eigenen, kleineren Ziele im Auge zu behalten. Eine Aufwandsmessung nach Story Points statt Mann-Tagen ist gewöhnungsbedürftig – umso mehr, da eine Ausweitung dieses Systems über die gesamte Organisation hinweg einheitlich erfolgen muss.

Dieser Punkt führt oft zu langen Diskussionen. Die sinnvolle Interaktion mit anderen Teams und weitergehende Transparenz muss geübt werden und die neuen Planungsmethoden weisen auch dem Management andere, „hemdsärmeligere“ Aufgaben zu. Auch Risiko- und Abhängigkeits-Management erfordern gleiche Taktung und Transparenz.

Die Technologie dahinter

Unabhängig von organisatorischen und kulturellen Hürden gibt es auch eine technologische Ebene: Nutzen die Teams keine einheitliche Technologie zur Arbeitsplanung und zur Schaffung von Transparenz, wird ein einheitliches Projekt-Management mit Berücksichtigung von Ausgaben und Investitionen problematisch.

Diese einheitliche Tool-Basis gilt für alle Teams und ihre Aufträge (inklusive der Altlasten) und die Einführung muss mit Trainings unterstützt werden. Diese Umsetzung ist immer ein iterativer Prozess, in den das gesamte Feedback einfließen sollte. Alle Tools müssen miteinander interagieren und auf denselben Datenpool zugreifen, denn es darf nur eine einzige Wahrheit als Basis für Planung, Umsetzung, Testing, Release Management und Reporting geben.

Basis der Arbeit ist in Konzernen oft SAFe, das Scaled Agile Framework. Es kombiniert Ansätze aus den agilen Methoden Scrum, Kanban und Extreme Programming mit Lean Thinking sowie Lean Product Development. Agilität kann damit im großen Maßstab für die gesamte Planung und Umsetzung der Aufgaben im Unternehmen Realität werden – und das ist mehr als an Teams ausgerichtete Methoden wie Scum & Co. bringen. Mithilfe dieses Frameworks soll ein Komplex aus sehr vielen kleineren Systemen agil gemacht werden.

Mittelgroßer Anfang, große Ambitionen

Einer unserer größten Kunden nutzt als Drehscheibe für alle diese Aufgaben CA Agile Central. Das Planungs-Tool wurde speziell für die Anforderung des Konzerns konfiguriert und ermöglicht Continuous Integration and Delivery oder DevOps. Das erste Pilotprojekt beschränkte sich zunächst auf eine Niederlassung – als Proof of Concept. Nicht ganz unproblematisch war dabei, die niederlassungsübergreifenden Strukturen in ein agiles Projekt einzubeziehen und umzuwandeln.

Entscheidender Faktor war von Anfang an die große Aufmerksamkeit für das Projekt auf Konzernleitungsebene und die aktive Unterstützung der Niederlassungsleitung. Als besonders wirkungsvoll hat es sich herausgestellt, einzelne „Champions“ zu Botschaftern für den agilen Ansatz zu machen. Sie sollen sicherstellen, dass Regeln eingehalten werden und Botschaften konsistent bleiben.

Das gesamte Team entscheidet und arbeitet selbständig und ist für die Milestones verantwortlich, wird aber bei Problemen in einem offenen Forum unterstützt von Coaches und Tool-Spezialisten. Im Rahmen der agilen Planung gibt es Bootcamps und Trainings. Zusätzliche „agile Punkte“ mit Bildschirmen in häufig frequentieren Bereichen zeigen den derzeitigen Status und sie prägen das Verständnis für die spezifische Sprache im Projekt.

Besonderes Augenmerk liegt bei der Umsetzung auf Compliance. Neuentwicklungen werden intensiv auf ihre Regelkonformität überprüft und das Release Management ist streng. Es gibt ein Reporting für das Management über alle Planungszyklen hinweg, das Einblick gibt, welche Anwendungen bearbeitet werden, auf welche Prozesse sich das auswirkt und was genau in einem Release umgesetzt wurde.

Alle Erfahrungen und Best Practices werden umfassend dokumentiert, um eine Ausweitung über anderen Niederlassungen hinweg zu vereinfachen. Ziel ist es, einen Blueprint zu erstellen, der überall mit leichten lokalen Abwandlungen umgesetzt werden kann. Bereits heute reisen Teams aus anderen Ländern an, um sich vor Ort über agile Methoden und ihre Erfolge zu informieren.

James Ifill
James Ifill (Bild: CA Deutschland GmbH)

Entscheidend in fast allen Projekten einer agilen Transformation ist eine solide und umfassende Planung, die schnelle Anpassungen zulässt und ein hundertprozentiger Management-Support.

* James Ifill arbeitet als Principal Agile Consultant bei CA Technologies.

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