Erfolgreiche Digitalisierung dank Digital Excellence Sprint Alle Stakeholder ins IT-Projekt einbeziehen

Unzählige IT-Projekte bleiben hinter den Erwartungen zurück, doch in Zeiten der Digitalisierung und Business Transformation ist das Scheitern keine Option mehr. Wie sich die Erfolgschancen der Digitalisierung verbessern lassen, verrät dieser Artikel.

Jedes Jahr stecken Unternehmen Milliarden von Euro in ihre Digitalisierung. Allzu oft bringen diese Investitionen – unabhängig davon, wie umfangreich sie im Einzelnen sind –, allerdings nicht die gewünschten Ergebnisse. Die Medien sind voll mit Beispielen fehlgeschlagener Projekte, von den Supermarktketten Lidl und Edeka über die Bundesagentur für Arbeit bis hin zum Konsumgüter-Konzern Procter & Gamble.

So spektakulär und kostspielig diese Fehlschläge sein mögen, sie sind nur die Spitze des Eisbergs. 70 Prozent aller Initiativen zur Digitalisierung bleiben der aktuellen Untersuchung „Flipping the Odds of Digital Transformation Success“ der Boston Consulting Group (BCG) zufolge hinter ihren Zielen zurück.

Selbst viele der erfolgreichen oder zumindest teilweise erfolgreichen Transformationsprojekte bewirken gemäß der Studie keine nachhaltigen Veränderungen.

Menschliche Dimension ist entscheidend

Typischerweise beginnen die Probleme beim Versuch, alle Beteiligten in den Gesamtplan mit einzubeziehen. Dabei kommt es oft zu Kompromissen, bei denen das ursprüngliche Ziel aus den Augen verloren geht. „Die Technologie ist wichtig, aber die menschliche Dimension (…) ist in der Regel der entscheidende Faktor“, konstatieren die BCG-Autoren.

Andrew Thorburn trifft den Nagel auf den Kopf: „Der Ausgangspunkt muss eine klare Vision sein, die sich auf die Kunden konzentriert und von ihnen motiviert wird“. Um den Ansprüchen zu genügen, braucht es laut dem ehemaligen Group CEO and Managing Director der National Australia Bank einen konkreten Use Case, der von leitenden Angestellten getragen wird, die sich zur Zusammenarbeit verpflichtet haben.

Die gute Nachricht ist: Laut BCG kann die Befolgung einiger bewährter Praktiken die Erfolgsquote bei Digitalisierungsprojekten auf bemerkenswerte 80 Prozent steigern. An erster Stelle der Erfolgsfaktoren steht demnach eine Strategie mit klaren Zielen und Geschäftsergebnissen, die das „Warum, Was und Wie“ definiert.

Bezugsrahmen von Business- und IT-Abteilungen zu unterschiedlich

Das „Warum“ und „Was“ – also Anwendungsfälle – zu bestimmen, fällt den meisten Unternehmen vergleichsweise leicht. Oft kommt der Impuls aus den Fachabteilungen; derzeit beispielsweise von Sales-Mitarbeitern, die in Zeiten von Social-Distancing nach einer Möglichkeit suchen, über digitale Vertriebskanäle Kontakt zu Kunden herzustellen oder zu pflegen.

Große Herausforderungen gehen hingegen erfahrungsgemäß mit der Frage einher, wie eine Anwendung gestaltet sein muss, um Anwendern einen maximalen Mehrwert zu bieten. Dabei erweist sich insbesondere die abteilungsübergreifende Kommunikation regelmäßig als Hürde.

Tritt beispielsweise ein Entscheidungsträger aus einer Geschäftsabteilung an die IT heran und erklärt, was eine neue Lösung leisten soll, bleibt dabei zwangsläufig viel Interpretationsspielraum. Sender und Empfänger können gar nicht anders, als die Anforderungen aus ihrer jeweils eigenen Perspektive zu betrachten und entsprechend zu deuten. Werden die gewünschten Eigenschaften einer Lösung zudem lediglich verbal kommuniziert, ist das Scheitern der Projekte praktisch vorprogrammiert.

Doch selbst wenn alles schriftlich fixiert wird, sind die Vorstellungen vom Endergebnis nicht zwangsläufig deckungsgleich. Denn oft sind die (Arbeits-)Welten von Geschäfts- und IT-Abteilungen selbst in ein und demselben Unternehmen derart unterschiedlich, dass ihre Vertreter kaum die gleiche Sprache zu sprechen scheinen. So fehlt in Business Units beispielsweise häufig das notwendige Bewusstsein für die (technischen) Herausforderungen, mit denen sich die IT konfrontiert sieht.

In der letztgenannten Abteilung wiederum mangelt es immer wieder an ausreichend Wissen bezüglich der Bedürfnisse von Kunden oder Mitarbeitern, für die die Anwendungen umgesetzt werden. Liegt der Fokus aber auf den Nutzungspotenzialen der Technologie anstatt auf dem Mehrwert für die Anwender, entstehen schnell komplizierte Programm-Ungeheuer mit einer miserablen User Experience (UX). Bei Kunden führen diese zu Unzufriedenheit, bei Mitarbeitern zu Workarounds.

Kommunikationsgräben überwinden

Um die Erfolgschancen eines Digitalisierungsprojekts zu maximieren, gilt es also, den Kommunikationsgraben zwischen Business und IT zu überwinden und sicherzustellen, dass alle gemeinsam auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Dazu eignet sich die Umsetzung eines Machbarkeitsnachweises direkt zu Projektbeginn, der ein konkretes Problem adressiert und in einem Digital Excellence Sprint zeitnah umgesetzt wird.

Ein solcher Proof of Concept (POC) erfüllt gleich mehrere Aufgaben. Zunächst wird durch das Einfügen des funktionalen Prototyps in die Systemlandschaft die prinzipielle Durchführbarkeit eines Vorhabens unter der Berücksichtigung vorhandener Schnittstellen und Datenmodelle belegt. Vor allem aber müssen Business und IT durch den Einsatz eines ersten Prototyps ihre Vorstellungen nicht länger theoretisch diskutieren.

Gewünschte Änderungen oder Vorschläge inklusive der damit einhergehenden technischen Konsequenzen lassen sich stattdessen praktisch demonstrieren. Die Lösungen für bestehende Probleme können dann anhand klarer Kriterien evaluiert werden, von unterschiedlichen Customer Journeys über mögliche Service-Optionen bis hin zu eingebundenen Datenquellen.

Ein POC sagt mehr als tausend Bilder

Die Praxis zeigt: Wenn es darum geht, Geschäftsabteilungen und die IT auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, gilt das alte Sprichwort „ein Bild sagt mehr als tausend Worte“. Allerdings sollte ergänzt werden: „Und ein POC mehr als unzählige Bilder”. Denn je höher die Komplexität einer Lösung ist, desto wichtiger ist es, den Projektbeteiligten die Möglichkeit zu geben, diese nicht nur zu betrachten, sondern sie anhand eines Machbarkeitsnachweises praktisch auszuprobieren und virtuell fühlen zu können.

Doch hilft ein Digital Excellence Sprint nicht nur den Abstraktionsgrad erheblich zu senken und unterschiedliche Vorstellungen in Einklang zu bringen. Durch die Einbeziehung aller relevanten Stakeholder erhöht sich auch die allgemeine Akzeptanz für das Projekt, da sie das Gefühl haben, sich einbringen und etwas bewirken zu können.

Selbst Fehlschläge sind nicht zwangsläufig ausschließlich negativ zu bewerten, ganz im Gegenteil. Wer die Digitalisierung in seinem Unternehmen vorantreiben möchte, sollte das Scheitern mit einkalkulieren. Doch auf den Zeitpunkt kommt es an. Entwickeln, testen, scheitern, modifizieren, wieder testen, lautet die Erfolgsformel.

Insbesondere in der frühen Orientierungsphase kann jede negative Rückmeldung als wichtige Lernerfahrung dienen, die dem späteren Projekterfolg zugutekommt. Im Vergleich zu späteren Zeitpunkten im Projekt, wenn jeder Fehlschlag mit viel verbranntem Geld einhergeht, ist der hierfür zu zahlende Preis verschwindend gering. Nicht umsonst heißt es aus dem Silicon Valley immer wieder: „Fail fast, fail cheap.“

* Roland Guelle ist VP Technology bei Avenga und steuert global die technologische Ausrichtung des IT-Dienstleisters. Zuvor war er als CTO bei Sevenval Technologies für den Bereich Forschung und Entwicklung verantwortlich.

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