Vorausschauend Potenziale nutzen und Fehler vermeiden Agile Projekte mit Scrum effizient und einfach starten

Autor / Redakteur: Benjamin Roschanski und Adrian Kubitza * / Stephan Augsten

Will man ein Software-Projekt beginnen, sind die Anforderungen in der Praxis so unterschiedlich wie die Unternehmen, Mitarbeiter und Projekte selbst. Dieser Beitrag zeigt ausgewählte Ansätze auf, wie Sie Ihrem agilen Projekt einen optimalen Start verleihen.

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Agile Software-Projekte sind keine Selbstläufer, der erste Scrum Sprint will gut vorbereitet sein.
Agile Software-Projekte sind keine Selbstläufer, der erste Scrum Sprint will gut vorbereitet sein.
(© Asha Sreenivas - stock.adobe.com)

Beim Beginn agiler Projekte herrscht zumeist große Euphorie: „Wir haben das Team zusammengestellt, das Budget ist freigegeben und alle Zeichen stehen auf Start – ab jetzt wird das ein Selbstläufer!“

Natürlich ist es erstmal gut, den Projektstart mit einer positiven Grundstimmung anzuschieben. Genau in der Anfangsphase werden allerdings die Weichen gestellt, ob das Projekt einen wünschenswerten Verlauf einschlägt oder auch nicht. Umso genauer müssen alle Beteiligten hinsehen, wenn es darum geht, den Start ihres agilen Projekts zu strukturieren und ins Ziel zu bringen.

Eine einheitliche Handlungsempfehlung kann man aufgrund der eingangs erwähnten Diversität von Unternehmen und ihren Projekten kaum geben. Die Erfahrungswerte zeigen aber, dass sich bestimmte Werkzeuge und Taktiken auf ein sehr weites Feld an Einsatzszenarien übertragen lassen. Grundsätzlich teilt sich der strukturierte Ansatz für den Start agiler Projekte in vier Phasen auf:

  • Vorhabensphase,
  • Initialisierungsphase,
  • Anlaufphase und
  • Stabilisierungsphase.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang der Hinweis, dass es sich dabei keineswegs um starre Regeln oder Raster handelt, die „auf Biegen und Brechen“ zu befolgen sind – genau das würde der Philosophie der Agilität zuwiderlaufen. Vielmehr geht es um die funktional sinnvolle Anwendung.

Für die jeweilige Zielsetzung der Phasen kommen nun unterschiedliche Werkzeuge zum Einsatz, die dazu geeignet sind, eine Brücke von der Theorie agiler Methoden zu den konkreten Rahmenbedingungen, den Strukturen und Kulturen im Unternehmen und nicht zuletzt den handelnden Menschen zu schlagen, welchen wir oft in der Praxis begegnen.

Die Vorhabensphase: Projektvision, Transparenz und Teamaufbau

Die Vorhabensphase findet zwischen der Idee und dem offiziellen Projektstart statt. Es sind oft nur wenige Mitarbeiter involviert. Zielsetzung der Phase ist, den strategischen Rahmen abzustecken, innerhalb dessen die fachliche Umsetzung stattfindet. Inhaltlich stehen drei initiale Punkte im Vordergrund:

1. Die Formulierung der Projektvision

Zunächst müssen sich die Verantwortlichen über die Zielsetzung des Projekts verständigen. Eine klar definierte Projektvision hilft den Entwicklern dabei, immer ein Resultat vor Augen zu haben, auf welches sie hinarbeiten können. Hierbei ist es nützlich seine Stakeholder zu identifizieren und deren genauen Ziele und Wünsche zu kennen. Ein Workshop, z.B. mit Methoden aus dem Design Thinking, bietet dabei zumeist einen guten Einstieg. Wer darin mit einbezogen wird, hängt vom jeweiligen Projektumfang ab.

2. Der Aufbau des Teams

Bereits in dieser Phase ist der Teamaufbau zu planen. Sind externe Dienstleister Teil des Teams, sollte mindestens ein Vertreter des Kunden mit eingebunden sein. Diese Rolle sichert eine reibungslose Kommunikation, zum Beispiel in Bezug auf Knowhowtransfer sowie die Sicherstellung von internen Richtlinien. Das Team sollte crossfunktional und interdisziplinär aufgestellt sein, damit alle wesentlichen Bereiche wie Testing oder UI mit dem entsprechenden Know-how hinterlegt sind.

Ein Richtwert für Teamgröße bei agilen Projekten ist sieben Mitarbeiter, plus oder minus zwei. Auch bei Großprojekten hat es sich bewährt zunächst mit nur einem Team zu starten. Sollte es wirklich notwendig sein, lässt sich später auf mehrere Teams aufstocken. Die Teammitglieder sollten ein agiles Mindset mitbringen (z.B. Verständnis des Agiles Manifests und der Scrum Values).

3. Schaffen einer Basis für Transparenz

Gerade zu Beginn des Projekts tauchen in Gesprächen viele Punkte auf, die zu einem späteren Zeitpunkt im Lebenszyklus der Anwendung wieder relevant werden. Daher braucht es ein konsequentes Informationsmanagement für die „Projektsteuerung“.

Bewährt hat sich hierfür das klassische Tool eines RAAIIDD-Logs, da es vergleichsweise leicht zu handhaben ist und sich an die jeweiligen Bedürfnisse des Projekts adaptieren lässt. Beispielsweise spielt auch im agilen Umfeld die Frage nach dem Umgang mit Risiko eine Rolle. Lässt es sich vermeiden oder vermindern und falls ja, wie?

Gerade zu Beginn eines Projekts werden einige Annahmen („Assumptions“) getroffen. Diese können sich im Verlauf der Zeit entweder bestätigen oder als falsch herausstellen. Gemäß dem Ansatz „Inspect & Adapt“ sind solche Anpassungen auch zentraler Bestandteil agiler Methoden. Dennoch sollte man diese Annahmen festhalten und regelmäßig verifizieren, um zu einem späteren Zeitpunkt keine Überraschungen zu erleben. Die Kategorie der Entscheidungen („Decisions“) dienen im RAAIIDD-Log der Nachvollziehbarkeit zu einem späteren Zeitpunkt, beispielsweise für Entwickler die neu in das Team kommen.

Werden Risiken, Annahmen und sofort von Anfang an dokumentiert, festgehalten und für alle transparent gemacht, nimmt die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse und falsche Erwartungen ab. Dies hat nichts mit „Cover your ass“ zu tun – Transparenz ist für einen erfolgreichen Projektverlauf grundsätzlich ein Trumpf.

Weitere Punkte, die in der Vorhabensphase zur Aussprache kommen, sind die technischen, rechtlichen und betrieblichen Rahmenbedingungen. Dies umfasst beispielsweise Non-Disclosure Agreements (NDAs), Geräteausstattung und Haftungsfragen. Ist dieser Rahmen abgesteckt, kann ein Teil des Teams bereits seine Arbeit beginnen.

Die Initialisierungsphase: Hinführung zum ersten Sprint

In die Initialisierungsphase sind noch nicht alle Projektmitarbeiter involviert, sondern vorerst nur diejenigen aus dem Kern des Teams – beispielsweise der Product Owner, der Scrum Master oder ein Senior-Entwickler mit Erfahrung in agiler Softwareentwicklung. Denn nichts wäre schlimmer, als wenn das Projektteam bereits zusammenkommt und Kosten verursacht, aber aus irgendeinem Grund noch nicht loslegen kann. Die Beteiligten arbeiten die wichtigsten Voraussetzungen aus, damit „Sprint Eins“ erfolgreich an den Start gehen kann.

In der Initialisierungsphase wird das Backlog initial befüllt. Basis hierfür können die Ergebnisse eines Story Map Workshops sein. Die Story Map hilft dabei, die Anforderungen vom Anwender zu erhalten und ein gemeinsames Verständnis mit ihm zu erarbeiten, was mit der Anwendung fachlich alles möglich sein muss, um der Vision näher zu kommen.

Damit alle Beteiligten auf ein gemeinsames Verständnis von Agilität „geeicht“ sind, kann außerdem ein Scrum Workshop hilfreich sein. Unsere Erfahrung zeigt, dass für den Erfolg des Projekts auch die die Teilnahme des Managements wichtig ist. Zudem sollten die Beteiligten in der Initialisierungsphase die Ziele und Rahmenbedingungen für Dokumentation und Test definieren.

Last but not least sind alle relevanten organisatorischen Themen sauber abzuklären, beispielsweise die Zugriffsberechtigungen, die Gestaltung des Teamraums oder primäre Ansprechpartner und das Stakeholdermanagement. Ist dies nicht der Fall, kann es zu einem holprigen ersten Sprint und gleich zu Verzögerungen kommen.

Die Anlaufphase: Mit „Sprint Eins“ hebt das Projekt ab

Die Spannung steigt, denn das Team kommt zum ersten Mal vollständig zusammen. In vielen Projekten ist die Team-Zusammensetzung neu. Umso wichtiger ist es nun, alle abzuholen und auf die gemeinsame Aufgabe einzuschwören. Hierzu kommt eine Reihe von bekannten Werkzeugen zum Einsatz. Im Folgenden eine Auswahl, die sich in der Praxis sehr gut bewährt hat:

Projekt-Kickoff: Der Projekt-Kickoff beginnt mit der Vorstellung der bisherigen Ergebnisse aus der Initialisierungsphase an das ganze Team. Ein wichtiges Ziel besteht darin, das Feedback der Mitarbeiter einzuholen sowie Motivation für das Projekt zu schaffen. Alle werden auf die Projektvision eingeschwört, indem sie einen Einblick in die Vision des Projekts erhalten.

Teambuilding Workshop: Gerade, wenn Mitarbeiter mit einem unterschiedlichen Hintergrund an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, macht eine gemeinsame Veranstaltung zu Beginn viel Sinn. Hierdurch wird nicht nur das Kennenlernen, sondern auch die Wertschätzung untereinander gezielt gefördert. Wenn es Zusammenhalt gibt, sind kritische Situationen im späteren Projektverlauf leichter als Team zu meistern. Durch effektive Maßnahmen zum Teambuilding schafft man es ein effizientes Team aufzubauen.

Teamcharta: Verbindliche Regeln und ein gemeinsames Werteverständnis sind ebenfalls ein wichtiger Faktor für das reibungslose Funktionieren von Abläufen innerhalb des Projektteams. Agile Methoden erlauben vom Grundsatz her zwar viel Freiheit, allerdings müssen hierfür bestimmte Voraussetzungen gelten. In der Charta legt das Team seine grundlegenden Werte dar, beispielsweise Mut, Offenheit oder Respekt und verpflichtet sich auf ihre Einhaltung – gerade auch dann, wenn es einmal nicht so gut läuft.

Definition of Done: Ziel ist ein gemeinsames Verständnis bei allen Mitgliedern des Scrum Teams herzustellen, was genau mit „done“ gemeint ist. Dieses gemeinsame Verständnis stellt die Basis dar, diejenigen Aufgaben abschätzen und ableiten zu können, welche notwendig sind, um ein Product Backlog Item umzusetzen. Die Definition of Done hilft außerdem, die Qualität sicherzustellen sowie den Stakeholdern eine realistische Erwartungshaltung zu vermitteln. Die in der Anlaufphase entwickelte Definition of Done ist lediglich als erste Version zu sehen. Sie sollte und muss in der Regel im weiteren Verlauf des Projekts immer wieder geprüft, erweitert und angepasst werden, um die anvisierte hohe Qualität des Produkts richtig abzubilden.

Coaching & 1-on-1s: In der Anlaufphase stehen auch die individuellen Kenntnisse und Erwartungen der Projektmitarbeiter im Vordergrund. Coachings, um notwendige Skills zu erweitern oder zu vertiefen, und Einzelgespräche (1-on-1s), um die Mitarbeiter individuell zu motivieren und zu fördern, sind dabei praktikable Instrumente.

Die Anlaufphase beginnt mit dem ersten Sprint. Aus unserer Erfahrung mit agilen Projekten ist eine gute Dauer dieser Phase 2-3 Sprints. Die tatsächliche Dauer hängt vom Umfang und der Komplexität des Projekts, natürlich der Dauer des Sprints, aber auch der bisherigen Einarbeitung des Teams ab. Ist dieses schon aus früheren, ähnlichen Projekten eingespielt, lassen sich manche Schritte weglassen beziehungsweise abkürzen.

Die Stabilisierungsphase: Inspect, adapt … and repeat!

In der letzten Phase sollen die bisherigen Ergebnisse auf ihre Alltagstauglichkeit hin überprüft werden und in die tägliche Routine des Teams überführt werden. Dafür ist es essenziell die gegebenen Feedbackschleifen, wie Retrospektiven, zu nutzen, um die festgelegten Inhalte oder Verfahren zu prüfen und möglicherweise noch einmal anzupassen.

Diese Stabilisierungsphase beansprucht erfahrungsgemäß circa drei Sprints. Im Sinne einer Experimentierkultur werden natürlich auch über diese Phase hinaus, kontinuierlich Verbesserungsmöglichkeiten erprobt, bewertet und etabliert. Dieser Fokus in den Retrospektiven legt den Grundstein für höhere Effizienz und Zielorientierung im späteren Verlauf des Projekts.

Der gelungene Projektstart schafft Business Value

Generell gibt es kein Patentrezept oder Musterlösungen für den Start Agiler Projekte. Dennoch sind wir der Überzeugung, dass die oben genannten Punkte eine gute Orientierungshilfe bieten, um effizient und einfach mit agilen Projekten erfolgreich zu starten. Unter dem Strich handelt es sich beim Start agiler Projekte um keine „Rocket Science“, sondern vielmehr einen pragmatischen Ansatz, um für das Budget eine bessere Leistung zu bekommen.

Wie bereits erwähnt, ist der strukturierte Start sehr gut dafür geeignet Kosten zu reduzieren. Dies passiert indem zum Beispiel Leerläufe zu Beginn des Projekts verhindert werden. Ebenso sorgt er für eine hohe Identifikation des Teams mit dem Produkt und den vorgesehenen Prozessen. Die schnelle Fokussierung auf eine stabile Vision durch frühes Feedback und Einbindung der Stakeholder zahlt auf den langfristigen Erfolg des Projekts ein.

* Benjamin Roschanski und Adrian Kubitza sind seit 2013 bei der PENTASYS AG tätig, Roschanski in Projekten der Bereiche Financial Services und Cross Industries, Kubitza in Projekten der Bereiche Travel, Transport and Logistics sowie Financial Services. Dank ihrer Erfahrung hinsichtlich Softwareentwicklung und Qualitätssicherung arbeiten sie bei PENTASYS als Scrum Master und Agile Coach. In dieser Rolle unterstützen sie Kunden und Kollegen dabei, agile Methoden für den Projekterfolg einzusetzen.

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