Über die Vorteile fehlender Projektmanager Agile Methoden machen Projektleitung überflüssig

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Projekte und Projektleiter*innen sind in der Softwareentwicklungsbranche eine untrennbare Kombination, richtig? Nun, das ist die gängige Meinung und sie wird oft nicht hinterfragt. Dabei kann es Vorteile bieten, auf diese Rolle zu verzichten.

Viele Unternehmen, die sich auf die Entwicklung digitaler Produkte spezialisiert haben, setzen für jedes Projekt eine Führungskraft ein. Für sie ist das eine Selbstverständlichkeit. Doch mit der Verwendung von Scrum als agiles Projektmanagement-Framework, das auf einem Entwicklungsteam, einem Scrum Master und einem Product Owner fußt, entfällt die Notwendigkeit für eine separate Projektmanagement-Rolle.

Aus meiner Sicht können Teams so effizienter und enger zusammenarbeiten und letztendlich bessere Ergebnisse erzielen. Wie funktioniert es also, wenn es keine einzelne Person gibt, die für den Erfolg des Projekts verantwortlich ist?

Was machen Projektmanager

Projektleiterinnen und -leiter decken die „klassischen“ Managementaufgaben ab, darunter …

• die Projektplanung und -ziele,

• den Projektzeitplan,

• die Zuweisung von Aufgaben und Zielen,

• die Verwaltung von Ressourcen,

• und die Motivation und das Leistungsmanagement der Teammitglieder.

Allerdings bin ich davon überzeugt, dass wir all diese Funktionen auch abdecken können, ohne dass jemand die Rolle einer Führungskraft übernimmt. Für mich gehört die alleinige Leitung eines Projekts durch eine Person dem veralteten Wasserfall-Modell an, die auf den folgenden Annahmen beruht:

• Wenn genug Vorarbeit geleistet wird, ist der Projektplan eine Konstante.

• Je detaillierter der Projektplan, desto besser.

• Die Kunden (oder diejenigen, für die das Produkt erstellt wird) müssen nur zu Beginn und am Ende des Projekts einbezogen werden.

• Das Einhalten des Zeitplans ist ein Maßstab für den Erfolg.

• Menschen müssen gemanagt werden.

Die agile Alternative

Ich persönlich bevorzuge eine Kombination aus dem Lean-Startup-Build-Measure-Learn-Ansatz und der Sprint-basierten Scrum-Methodik, die die Projektarbeit in kurze (in der Regel etwa zwei Wochen dauernde) Entwicklungsperioden unterteilt. So wird jeweils eine effektive Produktiteration ermöglicht.

Ohne Projektmanager sind die Schlüsselrollen in einem agilen Projekt folgende:

Entwicklungsteam – mit allen notwendigen Fachkenntnissen und Erfahrungen: Frontend- und Backend-Entwickler, Spezialisten zur Qualitätssicherung, Business-Analysten, Grafik- und UX-Designer, etc.

Scrum Master – eine erfahrene Person, die das Team dabei unterstützt, den Scrum Prozess möglichst effektiv zu nutzen.

Product Owner – Vertretung oder Stakeholder des Kunden oder der Abteilung, für die das digitale Produkt oder die Software erstellt wird.

Agiles Arbeiten basiert auf Flexibilität, der starken Einbindung des Kunden und einer iterativen Struktur. Das klingt alles sehr gut, aber was genau sind die Unterschiede im Vergleich zum Einsatz eines Projektmanagers?

Produkt- und Projektvision

Eine Vision zu haben ist wichtig, unabhängig von Ihrer Methodik. Sie ist ein übergeordneter Leitfaden für das Produkt, das Sie bekommen wollen. Traditionell sind Projektmanager daran beteiligt, eine solche Vision zu erstellen und sie dem Projektteam zu vermitteln. Normalerweise ist die Vision während des gesamten Projektverlaufs festgeschrieben und nicht veränderbar.

In Scrum hingegen sind alle Seiten gleichermaßen an der Entwicklung der Vision beteiligt. Ein Workshop hilft allen Beteiligten, den genauen Grund zu verstehen, ein solches Produkt auf den Markt zu bringen. Er ermöglicht Ihnen, den Reifegrad des Produkts zu analysieren und die spezifischen Anforderungen an die Softwareentwicklung zu definieren. Auch Vorstellungen der Geschäftspartner bezüglich der von ihnen gewählten Lösung können überarbeitet und hinterfragt werden – sowohl in geschäftlicher als auch in technologischer Hinsicht.

Die Risiken werden direkt abgebildet und eine Definition des Erfolgs vereinbart, die für beide Seiten zufriedenstellend ist. Das erhöht nicht nur das Engagement und den Einsatz des Teams, sondern legt auch die Gesamtverantwortung für die Richtung der Vision dorthin, wo sie hingehört: zum Product Owner. Wenn sich die Umstände und Prioritäten in einer Weise verschieben, die sich auf das Produkt auswirkt, erfahren Product Owner als Vertreter des Kunden als erste davon und es ist angemessen, dass sie die Verantwortung für diesen Input in den Prozess übernehmen.

Planung und Zeitmanagement

In der Regel verwenden Projektleiter einen detaillierten Projektplan, der in einzelne Aufgaben und Aktivitäten untergliedert ist und deren Abhängigkeiten zueinander aufzeigt. Mit anderen Worten: eine Roadmap für das Projekt. Traditionell wird die Roadmap jedoch oft wie der heilige Gral angesehen. Ein agiles Team ist jedoch in der Lage, jederzeit die Richtung zu ändern, wenn es nötig ist.

Wird die Arbeit Sprint-weise geplant, übernimmt das Team gemeinsam die Verantwortung für die Richtung des Projekts und schafft eine viel anpassungsfähigere Arbeitsumgebung. Sie planen Aufgaben nur für einen kurzen Zeitraum – in der Regel, um nur eine Funktionalität bereitzustellen, die im Sprint-Ziel definiert ist. Dadurch konzentriert sich das Team auf ein einziges Lieferziel.

Wenn der Sprint beendet ist, wird die Arbeit in einer Review reflektiert und in einer Retrospektive besprochen. Dies hilft nicht nur, für alle transparent zusammenzufassen, was während des Sprints passiert ist. Es ermöglicht dem Projektteam auch, sich neu auszurichten, wenn die ursprüngliche Vorgehensweise nicht erfolgreich war.

Die nach dem Sprint gewonnenen Erkenntnisse werden in Form von ausführbaren Aktionen oder Maßnahmen in die Planung des nächsten Sprints implementiert. Auf diese Weise wiederholen Scrum-Teams seltener Fehler. Technologie (z. B. Trello, Jira, Asana oder Echometer für die Retrospektiven) kann dabei helfen, dies zu managen und die hohe Informationstransparenz zu gewährleisten, die für einen solchen Ansatz notwendig ist.

Aufgabenverteilung – wer macht was?

Projektmanager sehen sich die Aufgaben und Zeitpläne auf dem Projektplan an und weisen sie den Teammitgliedern entsprechend ihrer Rollen und Spezialitäten zu. Das Ergebnis kann ein enger individueller Fokus auf zugewiesene Aufgaben sein, um die Teamarbeit tatsächlich reduzieren. Ein agiles Entwicklungsteam hingegen, das von einem Scrum Master unterstützt wird, ist wahrscheinlich kleiner und bietet flexiblere Fähigkeiten.

Es ist möglich, dass sich die spezifischen Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter von einem Sprint zum nächsten entwickeln, je nachdem, was das Produkt und der Entwicklungsprozess erfordern. Auch Scrum kommt hier zum Einsatz: Tägliche Scrums sind kurze, tägliche Meetings für das Team, um die Ereignisse des vorherigen Tages zu besprechen, den aktuellen Tag zu planen oder um Hilfe oder Erklärungen zu bitten. Auf diese Weise wird die Verantwortung für Erfolg (und Misserfolg!) im gesamten Team geteilt.

Kommunikation und Information

Projektmanager neigen dazu, als eine Art alleinige Verwahrer von Projekt- (und Produkt-) Informationen zu agieren. Bei agilem Vorgehen ist Transparenz der Schlüssel. Alle, die am Projekt beteiligt sind, haben Zugang zu allen Projektdokumenten und -informationen. Durch das System der Sprints und der dazugehörigen Review- und Planungsmeetings kann der Kunde die Projektergebnisse sehen, während sie entstehen und sich entwickeln. Alle sind auf dem gleichen Stand, es gibt keine Gatekeeper.

Natürlich ist auch beim agilen Arbeiten eine schlechte Kommunikation möglich. Aber Technologie hilft auch hier: Die Verwendung eines Nachrichtensystems (wie z. B. Slack) stellt sicher, dass nichts verborgen bleibt; und die Verwendung einer geeigneten Videomeeting-App und einer Online-Collaboration-App bedeutet, dass alle Beteiligten an den regelmäßigen Sprint-Meetings teilnehmen können, egal ob sie im Büro sind oder nicht.

Performance-Management

In einem traditionellen Team-Setup ist die Projektleitung für die Team- und Einzelleistung verantwortlich, einschließlich der Festlegung von Zielen, der Überwachung der Leistung im Vergleich zu den Zielen, der Abgabe von Feedback und der Belohnung von Leistungen. In einem agilen Entwicklungsteam sind die Einzelpersonen selbstständig organisiert, für ihre eigene Leistung verantwortlich und es wird erwartet, dass sie bei Bedarf um Unterstützung bitten (und diese anderen anbieten).

Umgang mit Problemen

Ob Mangel an Ressourcen, eine neue Projektabhängigkeit oder ein zwischenmenschlicher Konflikt zwischen Teammitgliedern: Es ist die Aufgabe der Projektmanager, eine Lösung für Projektprobleme zu finden. Ein agiles Team ist viel stärker mit dem Projekt und seinem Prozess verbunden und engagiert – sowohl individuell als auch kollektiv.

Das bedeutet, wenn Probleme auftauchen, kann das selbstorganisierte Team das Problem gemeinsam angehen, wenn nötig unterstützt vom Scrum Master. Außerdem wird in flachen Hierarchien nicht die gesamte Verantwortung für die Lösung von Problemen oder Konflikten auf eine Person abgewälzt. Die Verantwortung wird zwischen allen Teammitgliedern geteilt.

Der Faktor Kultur

Für flexibles, selbstorganisiertes, kollektives und agiles Arbeiten kann die Kultur der wichtigste Erfolgsfaktor sein. Ein Unternehmen, das in hierarchischen Wasserfall-Projekten arbeitet, ist eher an eine starre, stratifizierte Befehls- und Kontrollumgebung gewöhnt. Aus meiner Erfahrung und Perspektive ist dieser Ansatz risikoreich, weil er zu sehr auf einer einzigen Person ruht.

Sie können sich wohl vorstellen, was mit Ihrem Softwareentwicklungsprojekt passieren kann, wenn die leitende Person plötzlich krank wird oder einfach das Unternehmen verlässt. Natürlich ist der Wechsel zu einer agilen, produkt- und kundenzentrierten Arbeitsweise ein großer Kulturwandel. Letztendlich ist jedoch für eine wirklich agile Arbeitsweise die Einstellung der einzelnen Teammitglieder, des Scrum Masters und des Product Owners entscheidend.

Weniger Manager, mehr Agilität!

Einfach ausgedrückt: Auf Basis meiner langjährigen praktischen Erfahrung mit Scrum ist die Projektmanager-Rolle nicht notwendig, um qualitativ hochwertige, innovative digitale Produkte zu entwickeln. In der Tat kann sie sogar ein Hindernis für den Erfolg sein. Wenn die traditionelle Rolle von Projektmanagern zwischen dem Entwicklungsteam, den Moderatoren (Scrum Master) und dem wichtigsten Stakeholder des Kunden (Product Owner) aufgeteilt wird, eröffnet sich eine weitaus effektivere Möglichkeit, Projekte durchzuführen.

Das ist aktuell besonders relevant, da die COVID-19-Pandemie die Menschen weiterhin davon abhält, physisch zusammenzuarbeiten. Ein sich selbst organisierendes Team kann sich der derzeitigen Remote Work Situation viel besser anpassen.

Anna Zarudzka ist Serien-Gründerin und Co-Geschäftsführerin bei Boldare, einem Unternehmen für digitales Produktdesign und -entwicklung. Vor 12 Jahren gründete sie die Webdesign-Agentur Chilid, die erfolgreich Marken wie Virgin Radio, Bla Bla Car und Tui begleitete. Im Jahr 2018 fusionierte sie Chilid mit der Schwesterfirma XSolve und gründete mit Boldare ein Unternehmen, das sich mit seinen 170 Mitarbeitern auf Softwareentwicklung, UX- und UI-Design, Scrum und Geschäftsentwicklung spezialisiert hat.

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