Klare Strukturen – so wird agiles Arbeiten zum Erfolg

Agile Methoden in großen Unternehmen

| Autor / Redakteur: Joachim Schittenhelm * / Stephan Augsten

Bei der agilen Transformation können das Mindset der Mitarbeiter und die Erwartungen des Managements auseinanderdriften.
Bei der agilen Transformation können das Mindset der Mitarbeiter und die Erwartungen des Managements auseinanderdriften. (Bild gemeinfrei: geralt / Pixabay)

Agiles Arbeiten mausert sich zum Standard in der Softwareentwicklung. Allerdings besteht bei allzu hastiger Einführung agiler Methoden die Gefahr, über die eigenen Füße zu stolpern. Doch Hindernisse und Anfangsprobleme lassen sich methodisch aus dem Weg räumen.

Agile Softwareentwicklung nach Scrum oder vergleichbaren Modellen ist der De-facto-Standard in modernen Arbeitsumgebungen. Agile Teams entwickeln Produkte iterativ. Dadurch sind sie in der Lage, auf wechselnde Anforderungen einzugehen und auch in komplexen Projekten schneller verwertbare Ergebnisse zu liefern.

Probleme bereitet jedoch vor allem die Einführung agiler Methoden in größeren Unternehmen. Bei der Transformation der Arbeitsmodelle können das Mindset der Mitarbeiter und die Erwartungen des Managements auseinanderdriften. Dabei lassen sich derartige Schwierigkeiten mit wenigen Tipps vermeiden. Denn agiles Arbeiten funktioniert am besten in klaren Strukturen mit klarer Planung.

Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg

Eine funktionierende Kommunikation zwischen agilen Teams und der Management-Ebene ist entscheidend für ein erfolgreiches Miteinander. Schotten sich die Teams zu sehr ab, fehlt es an Überblick. Scrum lebt von Transparenz – was nicht mit Überblick oder langfristiger Planbarkeit verwechselt werden sollte. Diese Aspekte wiederum sind für die Entscheider unerlässlich.

Hat das Management jedoch direkten Zugriff auf das agile Team, können die Sprint-Ziele in Gefahr geraten. Hier helfen Tools wie zum Beispiel Jira, um Transparenz zu schaffen und Prozesse ebenso nachvollziehbar wie greifbar zu machen. Das ist für die internen Abläufe innerhalb agiler Teams ebenso wichtig wie für ein zielgerichtetes Arbeiten zwischen diesen Teams und der Management-Ebene. Denn für nachhaltigen Erfolg steht das „Und“ im Vordergrund.

Tools zum Projektportfoliomanagement sind ein weiterer Baustein für erfolgreiche Planungen und ein besseres Miteinander. Derartige Helferlein fungieren gewissermaßen als Dolmetscher im Rahmen der Unternehmenssteuerung. Wenn das (Projekt-)Management nach jedem Sprint automatische Updates im Projektplan einsehen kann, erhöht das auf Dauer die Planungsgenauigkeit und das Vertrauen in den iterativen Prozess.

Der Scrum Master als Garant für ein erfolgreiches Miteinander

Der Scrum Master besetzt im Scrum-Modell eine äußerst wichtige Position. Ein Scrum Master überwacht das Rahmenwerk, prüft die Sinnhaftigkeit sowie Einhaltung der eingesetzten Scrum-Regeln und hilft den agilen Teams, indem er sich beispielsweise um die Beseitigung von Stolpersteinen, sogenannten Impediments, kümmert. Er fördert, dass die Teams reibungslos in das Unternehmen eingebunden werden, und steht somit für ein erfolgreiches Miteinander zwischen den agilen Teams und dem Management.

Entscheidend ist jedoch auch, was der Scrum Master nicht ist – er ist nämlich kein Projektmanager. Die Position wird auch als Servant Leader beschrieben, er ist Teil des Scrum-Teams. Vielmehr hilft der Scrum Master dem Product Owner bei der Kommunikation zwischen Team und Management.

Er sollte im Rahmen des Sprint-Gedankens darauf achten, dass realistische Ziele definiert werden. Bei auftretenden Problemen kann und sollte der Scrum Master sowohl vermitteln als auch beratend zur Seite stehen, jedoch nicht aktiv in die Personalführung eingreifen oder Arbeitsanweisungen ausgeben.

Der Product Owner kennt sein Produkt am besten

Im Scrum-Modell ist der Product Owner die Schnittstelle, an der alle fachlichen Entscheidungen zum Produkt zusammenlaufen. In Abstimmung mit Nutzern und Stakeholdern formt der Product Owner die Vision des Projekts und definiert mit Hilfe des Product Backlogs konkrete Sprint-Ziele. Dieses Backlog wird zudem von ihm priorisiert.

Ein Product Owner ist dann am wertvollsten eingesetzt, wenn er produktbezogenes Feedback von außen filtern und sortieren kann, um anschließend gemeinsam mit dem Team daran zu arbeiten, das Produkt zu verbessern. Diese Rolle als essenzielle Schnittstelle ist nur dann zu erfüllen, wenn der Product Owner nicht als Teil des Managements verstanden wird – auch wenn er vom Management vermittelte Ziele und Anforderungen natürlich in seine Arbeit einbezieht.

Wie der Scrum Master ist auch er ein Teil des Scrum-Teams. Vor allem an dieser Stelle des Scrum-Modells ist effizientes Projektportfoliomanagement gewinnbringend, um die Brücke zwischen dem Product Owner und anderen Unternehmensebenen – vor allem dem Management – zu schlagen.

Stabile Fundamente für agile Strukturen

Der Grundgedanke agiler Sprints sollte niemals darüber hinwegtäuschen, dass agile Teams nur auf einer klar abgesteckten Strecke wirklich Tempo aufnehmen können. Während der Entwicklung können Projekte zwar iterativ ausgebaut werden – dies sollte jedoch im Rahmen definierter Ziele mit einer zumindest grob festgelegten Struktur geschehen.

Hals-über-Kopf-Manöver und das Planungs-Mantra „da kümmern wir uns dann schon drum“ kosten auch bei agiler Softwareentwicklung unnötig Zeit und Nerven. Je mehr und je gründlicher hier Vorarbeit geleistet wird, desto runder läuft’s im Sprint.

Ebenso wichtig ist die Definition klarer Akzeptanzkriterien für fertiggestellte Aufgaben. Dafür muss eine „Definition of Done“ (DoD) innerhalb des Teams erstellt werden. Anforderungen an die Software-Qualität und Testabdeckung sind zwei wichtige Bausteine dieser DoD. Im laufenden Sprint müssen Änderungen an der Software und deren Auswirkungen transparent und unkompliziert sichtbar werden, um in anschließenden Tasks nicht vor unerwarteten Problemen zu stehen oder mit Regressionen zu kämpfen.

Die Einführung von Continuous Integration und Validation in den Entwicklungsprozess können Abhilfe schaffen. Das Wunsch-Szenario: Änderungen werden kompiliert, getestet, analysiert, paketiert und ausgeliefert – das alles idealerweise im Rahmen der DoD. Denn erst wenn die DoD erfüllt ist, gilt eine Task als erfolgreich abgearbeitet.

Ab einer gewissen Software-Reife kann das produktive System noch per Continuous Delivery gepatched werden, um neue Features direkt auszuliefern. Viele SCM-Tools wie Gitlab und Github haben bereits rudimentäre CI-Funktionalitäten an Bord, mit denen die ersten Schritte Richtung CI/CV/CD gegangen werden können. Jenkins beispielsweise ist der Urvater aller CI-Server.

Agiles Arbeiten – mit Konzept

Im täglichen Arbeiten sind aufeinander abgestimmte Planungs- und Entwicklungs-Tools unabdingbar. Tasks müssen schnell und unkompliziert verschoben werden können, ohne dafür große Dialoge und Masken zu bemühen. Das Projekt-Tracking muss mit den Projektportfoliotools zur Planung verknüpft werden, um auf Management-Ebene schnell Überblick zu schaffen.

Neben dieser toolseitigen Integration müssen auch die agilen Teams und das Management „integriert“ werden. Dafür braucht es einen Projektportfoliomanagement-Prozess wie Lean PPM, der eine gemeinsame Verständnisebene einführt und die agilen Teams in die übergeordnete Planung mit einbezieht.

* Für Joachim Schittenhelm ging es in seinen zwölf Jahren Berufsleben immer um eines: Qualität. Als Projektleiter für Systemintegration genauso wie in den sechs Jahren als Leiter Qualitätssicherung bei der itdesign GmbH. Als das Unternehmen mit der selbst entwickelten Meisterplan durchstartete, fand Joachim Schittenhelm seine Profession als Scrum Master. Seit fast drei Jahren unterstützt er die agilen Teams als Scrum Master und fördert das Miteinander innerhalb der Teams genauso wie mit dem Management.

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