Die Unternehmenskultur als Hemmschuh des Wachstums 7 Hebel für erfolgreiche Agile-Strategien

Autor / Redakteur: Alok Uniyal * / Stephan Augsten

Agile Ansätze und Prozesse stehen und fallen mit der Unternehmenskultur. Trotz verbreiteter Cloud- und Scaled-Agile-Frameworks hat sich diese Erkenntnis in Europa noch nicht durchgesetzt. Hier herrscht Handlungsbedarf, um das volle Potenzial freizulegen.

Firmen zum Thema

Die Tools für eine agile Transformation sind vorhanden, leider fehlt aber oft der Wille zum kulturellen Wandel.
Die Tools für eine agile Transformation sind vorhanden, leider fehlt aber oft der Wille zum kulturellen Wandel.
(© Hurca! - stock.adobe.com)

Die Unternehmenskultur ist ausschlaggebend für den Erfolg agiler Initiativen, so die Ergebnisse einer aktuellen Studie des Infosys Knowledge Institutes. Investitionen in einen Wandel der Unternehmenskultur haben aber meist keine Priorität.

Besonders die Organisationen in Europa sind hier – im Vergleich zu jenen in den USA – eher zögerlich. Dennoch: Firmen müssen jetzt handeln, um die Kultur zu verändern und Agile-Initiativen erfolgreich ein- und umzusetzen. Werden die Potenziale der Technologie vollständig ausgeschöpft, sind Wachstumsraten um bis zu 63 Prozent möglich.

Wie wurde Tesla beispielsweise zum wertvollsten Automobilunternehmen der Welt? Dafür verantwortlich sind unter anderem das brillante Produktdesign, der hervorragende Einsatz von Software und ein charismatischer Eigentümer, der das Unternehmen durch Marktabschwünge führte. Doch ebenso wichtig ist der Einsatz von Agile-Methoden und-Praktiken.

Viele Tesla-Mitarbeiter – von Elon Musk bis hin zum mittleren Management – nutzen die agilen Prinzipien, um genau solche hochwertigen Funktionen zu liefern, die die Kunden fordern. Anstatt fertige Produkte weiterzubearbeiten, steht die Entwicklung neuer Prototypen im Mittelpunkt. Diese Arbeits- und Unternehmenskultur verleiht dem Unternehmen die Agilität und Geschwindigkeit eines Startups – und dies selbst 18 Jahre nach seiner Gründung.

Die Notwendigkeit einer Agile-Kultur

Das Beispiel Tesla zeigt deutlich, welche Rolle die Unternehmenskultur für den Erfolg einer agilen Strategie spielt. Konzentrieren Organisationen sich auf den Faktor Mensch, wird das Unternehmen dynamischer. Ehrgeizige Ziele wie ein geringerer CO2-Fußabdruck vereinen die Mitarbeiter mit einer gemeinsamen Vision.

Fühlen sich Angestellte sicher und gut aufgehoben, sind sie gleichzeitig offener für „Experimente“ – die Zusammenarbeit über verschiedene Abteilungen, Expertisen und Disziplinen hinweg stellt darüber hinaus den bestmöglichen Outcome sicher. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihre Mitarbeiter coachen, weiterentwickeln und mit neuen Skills ausstatten müssen. Damit befähigen sie ihre Teams, autonom und selbständig zu arbeiten sowie Produkte schneller auf den Markt zu bringen.

Das Resultat ist ein Arbeitsumfeld, in dem der Erfolg des Teams wichtiger ist als der eines einzelnen Mitarbeiters – dies steigert die positiven Emotionen in der gesamten Firma. Tesla hat dies früh erkannt und wurde so zur weltweit schnellst wachsenden Marke. Führungskräfte aus allen Branchen stimmen dieser Einschätzung zu, dies belegt unsere Studie „Agile Radar 2021“, für die wir 1.000 Business- und IT-Entscheider befragten.

Eine erfolgreiche Agile-Transformation hängt demnach maßgeblich von der Unternehmenskultur ab, waren sich mehr als zwei Drittel der Teilnehmer einig. Dennoch investieren in diesem Jahr nur 38 Prozent der Business Executives und 19 Prozent der IT-Führungskräfte in diesen Bereich. In Europa ist diese Zahl noch niedriger: Investitionen in die Firmenkultur liegen zehn Prozent hinter den USA – und dies, Cloud- und Agile-Skalierungs-Frameworks in Europa stärker verbreitet sind.

Die Herausforderung ist also nicht ein Mangel an Bewusstsein; vielmehr verstehen große Organisationen nicht, welche kulturellen Komponenten des Agile-Wandels sie tatsächlich verfolgen sollten. Auf der strategischen Ebene konzentrierte sich Musk darauf, Software schnell auf den Markt zu bringen – und ebenso schnell zu scheitern.

Ein weiteres Beispiel: Ein Unternehmen aus dem Gesundheitswesen startete seine Agile-Initiative zunächst mit einer kleinen Personengruppe. Diese hatten die Möglichkeit, sich zu entfalten und Fehler zu machen – ohne Angst vor Repressalien. Netflix motiviert jeden Mitarbeiter – unabhängig von der Position – Risiken einzugehen, aber auch die Verantwortung für Fehler zu übernehmen. Die Lektionen werden gelernt, katalogisiert und dann in der gesamten Organisation genutzt, um beim nächsten Mal noch größere Risiken einzugehen.

Die sieben Agile-Wachstumshebel

Die Unternehmenskultur ist der Eckpfeiler von Agile-Programmen, aber eine gute Kultur allein bringt nicht den geschäftlichen Mehrwert, den sich Führungskräfte wünschen. Die Studie zeigt, dass die richtige Anwendung bestimmter Agile-Hebel zu einem erheblichen Geschäftswachstum führt. Mithilfe dieser Hebel wandelt sich eine Firma von einer Organisation, die Agile nutzt, zu einer, die agil aufgestellt ist.

Der Unterschied liegt darin, dass agile Praktiken, -Prozesse und -Tools im letzteren Fall fest in der Unternehmens-DNA verankert sind. Im Rahmen der Studie wurden sieben Hebel identifiziert, die das Geschäftswachstum im Vergleich zu anderen Unternehmen um bis zu 63 Prozent steigern können – sofern sie als Teil einer ganzheitlichen Agile-Strategie eingesetzt werden:

  • 1. Förderung besserer Kundeneinblicke zur Stärkung der Customer Journeys.
  • 2. Organisation von Teams von Anfang bis Ende der Customer Journeys
  • 3. Sicherstellung der Zusammenarbeit über Funktionsgrenzen hinweg.
  • 4. Etablierung selbstorganisierter Teams
  • 5. Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter über digitale Lernplattformen
  • 6. Nutzung von Agile-Arbeitsumgebungen mit Infrastruktur für kollaboratives Arbeiten
  • 7. Ermöglichen virtueller Arbeitsumgebungen mit digitalen Tools und Kollaborationsplattformen

Führungskräfte, die in Upskilling investieren, sorgen für eine Innovationskultur im Unternehmen. Dabei werden heute und in Zukunft benötigte Skills identifiziert und mithilfe immersiver Erfahrungen im Rahmen von Weiterbildungsmöglichkeiten mit den Mitarbeitern geteilt. Beispielsweise lasen sich Team-Mitglieder in verschiedene Skills-Stufen kategorisieren. Diese basieren auf den grundlegenden, digitalen und neu entstehenden Fähigkeiten der Mitarbeiter. Je nach aktuellem Level sind individuelle Weiterbildungen über digitale Lernplattformen wie WingSpan möglich. Solche Plattformen verbinden das Lernen mit Aufgaben, Möglichkeiten und Karriereoptionen.

Um durch bessere Einblicke näher am Kunden zu sein, müssen Daten über ein End-to-End-System zugänglich sein, das Kundeneinblicke in Maßnahmen umsetzt. Mehr noch: Künstliche Intelligenz (KI) erschließt unausgesprochene Verhaltensweisen und Interaktionen im Team. Laut einer Studie von CB Insights steigert dies den Umsatz um bis zu 63 Prozent.

Darüber hinaus müssen Teams effektiv zusammenarbeiten und eigenständig Entscheidungen treffen. Dies ist allerdings nur möglich, wenn die Führungskräfte wissen, wann sie führen und wann sie vertrauen müssen. Die Studie zeigt, dass die effektivsten Agile-Unternehmen diese Führungskultur kombiniert mit den sieben Hebeln fördern. Darüber hinaus ermöglichen kollaborative Agile-Arbeitsumgebungen – sowohl physisch als auch virtuell – ein störungsfreies Arbeiten.

Mikro ist das neue Mega

Das Wichtigste bei der Transformation ist vielleicht, dass Unternehmen sich Agile-Denkweisen und

-Techniken schrittweise aneignen, anstatt zu erwarten, dass ein Big-Bang-Ansatz funktioniert. Mitarbeiter sollten dabei gezielt Belohnungen und Anerkennung sowie Vorschläge erhalten, um ihr Verhalten auf der Makroebene – ohne Risiken und Widerstand – zu verändern.

Alok Uniyal
Alok Uniyal
(Bild: Infosys)

Agile ist dabei, die Welt zu erobern. Wenn Unternehmen die sieben Transformationshebel befolgen und ihre Arbeitsabläufe langsam und stetig ändern, erreichen sie bessere Geschäfts- und IT-Ergebnisse, mehr Wachstum und eine kundenorientiertere Belegschaft, die mit der Zeit geht.

* Alok Uniyal ist Vice President, Quality, Head- Agile & DevOps Services, Infosys

(ID:47577198)